Курсовая работа: Разработка стратегии развития продукта. Стратегия развития продукта Стратегия развития продукта

Курсовая работа: Разработка стратегии развития продукта. Стратегия развития продукта Стратегия развития продукта

Введение

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Во-первых, каждый продукт имеет свой жизненный цикл. Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются. В третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например экономический кризис, подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке.

Эффективное стратегическое управление развития продуктом должно интегрировать все составляющие конкурентного положения: цену продукта, его качество и потребительские свойства, уровень поддержки продукта на рынке.

Определить стратегию развития продукта, значит ответить на вопрос: каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании.

В основе такого ответа лежит предпринимательская интуиция, подтвержденная рациональным анализом, в результате которого формулируются конкретные цели развития продукта (отдельного бизнеса). Так как в большинстве своем компании диверсифицируют свою деятельность на несколько продуктов (и/или рынков), возможность реализация отдельной продуктовой стратегии зависит от общих ограниченных ресурсов компании и, следовательно, определяется не только возможностями рынка, но и общими корпоративными стратегическими приоритетами. Таким образом, генерированная предпринимателем бизнес-идея как выражение интегрированного видения всех существенных внешних и внутренних аспектов деятельности должна отражать направление использования общих ограниченных ресурсов компании на данном рынке. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ - лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке - или их сочетания является наиболее целесообразным.

Цель данной работы - рассмотрение следующих вопросов:

Как понимается развитие продукта в стратегическом управлении и какие характеристики учитываются в стратегическом управлении при разработки стратегии развития продуктов;

Как концепция продукта, развиваемая в стратегическом управлении, оказывает влияние на конкурентное поведение фирмы на рынке, а также на основные функции менеджмента.

1. Теоретические основы стратегии развития продукта

Успешная стратегия приводит как минимум к трем важнейшим результатам.

Во-первых, она усиливает координацию деятельности функциональных подразделений организации между собой, а также с отделом маркетинга. У разных подразделений организации – разные представления о том, как можно добиться успеха развития для данного продукта. Например, менеджерам по продукту обычно нравится вариант повышения расходов на его рекламу. Менеджеры по продажам предпочитают гибкие (или более гибкие) подходы к ценообразованию. Производственники, как правило, выступают за более крупные партии и более узкий ассортимент продуктов. Аналитики финансовых служб и бухгалтерии требуют количественного обоснования всех расходов и быстрого получения заявляемых результатов.

Например представим, что изготовитель компьютеров хочет сделать целевой конкретную отрасль, предлагая ей продукт с уникальными свойствами. Он строит имидж или «позиционирование». Однако такая стратегия не согласуется с желанием менеджера по продажам проводить гибкую политику ценообразования. Недовольными ей могут оказаться и производственники, поскольку такая политика требует партий меньшего размера и более высокий уровень индивидуализации выпускаемых изделий. Рекламному агентству, занимающемуся формированием бренда, порой трудно предоставить бухгалтерам оправдание дополнительных финансовых затрат. Понятно, что одна из целей стратегии – добиться, чтобы все работники организации действовали как одна команда, способная, как говориться в известном выражении, вписать ещё одну страницу в историю компании. Разумеется, стратегия, которую персонал не принимает, которая плохо сформулирована или просто не до конца понята исполнителями, не способна обеспечить требуемый уровень координации.

Во-вторых, стратегия определяет порядок распределения ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Обычно одни ресурсы, в частности производственные или сервисные мощности, время продавцов, деньги, более ограничены, чем другие. К тому же такие ресурсы часто используются для решения нескольких задач. Единственный отдел продаж нередко занимается реализацией большого числа продуктов. Как правило, чем ниже уровень организации, тем большая часть ресурсов используется совместно.

В третьих, стратегия должна вести к более прочной позиции на рынке. Успешная стратегия учитывает существующих и потенциальных конкурентов и их сильные и слабые стороны.

Любая организация ставит перед собой несколько различных целей, начиная с формулирования миссии или видения и заканчивая корпоративными и продуктными задачами, которые надо решить. Например, на корпоративном уровне обычно в качесте целей задаются уровень доходности инвестиций, цена акций и общая совокупность основных направлений бизнеса. Однако такие цели не информативны для менеджера, поскольку не говорят, как нужно действовать на уровне продукта.

Цели на разных уровнях организации должны быть взаимосвязаны таким образом, чтобы обеспечить достижение общих корпоративных целей. Обеспечением соответствия целей обычно занимается персонал, который отвечает за согласование целей продукта с общекорпоративными целями.

Для конкретных продуктов или услуг чаще всего устанавливается две цели: рост и уровень рентабельности. Обычно одновременно оптимизировать обе эти цели за время выполнения годового плана невозможно, так как приемы, используемые для достижения амбициозной цели, - получения крупной доли рынка, работают против столь же амбициозной цели, - увеличение прибыли.

Например, для достижения целевой доли рынка обычно прибегают к таким приемам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу, расширение штата службы продаж и т.д. Однако после какого-то уровня дальнейшего существенного увеличения доли рынка можно добиться только при повышения затрат или снижения маржи на прибыль на единицу продукции.

Немногие менеджеры ставят целью рост, не учитывая при этом его воздействие на прибыль от продукта. Точно так же основной целью может быть рентабельность, одноко с учетом сохранения доли рынка или ее контролируемого сокращения. Цель, связанную с достижением максимальных показателей, можно назвать первичной, а цель, служащую сдерживающим фактором, - вторичной. Для любого продукта может быть задана и третья цель – поток наличных денежных средств.

В отношении целей менеджер по продукту должен получить ответы на два основных вопроса: 1) «Достижением какой цели следует заниматься в первую очередь?»; 2) «Насколько высоко следует ставить конкретную цель?»

Для ответа на первый вопрос менеджеру по продукту следует изучить информацию об отрасли, конкурентах, текущих и предполагаемых финансовых ресурсах компании и результаты анализа потребителей. Чтобы можно было в качестве цели выбрать рост, необходимо, чтобы у конкурентов были слабые места, которыми можно воспользоваться (информацию об этом дает анализ конкурентов); чтобы у потребительского сегмента оставался нереализованный потенциал (анализ особенностей потребителей); чтобы в данной категории продукта ожидался рост (анализ отрасли).

В некоторых отраслях цели остаются на долгое время традиционными. Например, на рынке потребительских продуктов основное внимание в течение многих лет уделяется доле рынка и объему продаж. В этих условиях менеджеры по продукту работают под постоянным давлением – требуется продать как можно больше своей продукции. Однако в последнее время прежняя тенденция стала меняться, и теперь на первые план выходят прибыль, отодвигая традиционный объем продаж на второй план. Решать эту задачу сложно, что объясняется двумя причинами. Во-первых, применяемые в большинстве компаний информационные системы надежно и регулярно изменяют показатели долей рынка и объемы продаж, чего не скажешь о прибыли. Во-вторых, и это, вероятно, более важная причина, компания не всегда строит систему вознаграждения менеджеров по продукту на основе показателей прибыли. К тому же скорость продвижения этих менеджеров по карьерной лестнице обычно в первую очередь зависит именно от увеличения объема продаж и доли рынка.

Второй аспект связан с амбициями: если менеджер по продукту добивается увеличения доли рынка, какой рост следует считать приемлемым? В некоторых случаях даже отсутствие такого роста становится очень сложной задачей: если доля рынка данного продукта непрерывно уменьшалась в течение какого-то времени, то уже одну только остановку этого спада может считаться вполне амбициозным достижением. Можно ожидать, что размер прироста зависит от прогнозных параметров рынка и предполагаемых действий конкурентов. Если конкуренты делают ставку на прибыль, такое время может быть благоприятным для получения крупной доли рынка. Однако если все компании планируют увеличить свою долю, некоторые участники, несомненно, в конце концов, окажутся разочарованными.

Также в качестве целей могут устанавливаться и некоторые неэкономические показатели или выраженные в неколичественном виде задачи, хотя они не обязательно будут первичными для продукта. Например, сегодня трудно отыскать американскую компанию, в истории которой не было бы периода целенаправленного повышения качества, а многие фирмы ставят для себя цель повысить уровень удовлетворения запросов потребителей. То же самое можно сказать о задаче сохранения капитала бренда, которую ставят перед собой растущее число компаний. Очевидно, существует прямая связь между такими «поддерживающими» и чисто экономическими целями: достижение первых, в конце концов, способствует реализации вторых.

Выбор стратегических альтернатив

После установления основной цели происходит выбор стратегических альтернатив. Фактически это – первый шаг, который выполняется при разработке стратегии для продукта или услуги, который задает основные ориентиры ее реализации. Долгосрочной целью любого менеджера по продукту является достижение максимальной долгосрочной прибыли от данного продукта. Мы связываем описание альтернатив с выбором, когда основной целью является рост объема продаж или доли рынка и, следовательно, долгосрочных прибылей или краткосрочной рентабельности. Выбирая рост продаж, менеджер может добиться этой цели двумя путями: через расширение или углубление рынка, часто путем предложения новых продуктов или модификаций прежних. Стратегии расширения рынка предусматривают продажи уже существующего продукта лицам, которые в настоящее время не являются потребителями; а углубления рынка ориентируются как на нынешних, так и на прошлых потребителей данной категории продукта. Если ж менеджер выбирает стратегию повышения рентабельности, акцент делается либо на снижение исходных ресурсов (в основном издержек производства – известное как «управление знаменателем»), либо на увеличение продукции (выручки от продаж).

Повышение объема продаж или доли рынка

Стратегии расширения рынка

Эти стратегии направлены на лиц, пока ещё не пользующихся данным продуктом (т.е. на привлечение новых потребителей). Один из подходов – взаимодействие с такими лицами в рамках уже обслуживаемых сегментов.

Например, если какая-то интернет-услуга предназначена для юридических фирм, стратегий расширения будет привлечение других фирм этого профиля, которые ещё не приобрели данный продукт (при одновременном обслуживании имеющихся потребителей, предоставляя им добавленную ценность). Фактически, такой подход – попытка в полной мере реализовать оставшийся скрытым потенциал рынка в его наиболее перспективных сегментах.

Второй подход – выход на новые рынки, связанный с разработкой сегментов, на которых до этого данная продуктовая категория не предлагалась.

Стратегии углубления рынка

Альтернативный вариант увеличения доли рынка или объема продаж, который часто упускают из виду, - повышение частоты приобретения бренда существующими потребителями. Самый значительный актив компании – ее клиентская база, и именно ее следует использовать максимально активно. Менеджеры по продукту могут обиться увеличения объема продаж уже имеющимся потребителям самыми разными способами, в частности, применяя упаковки большего размера, стимулируя более частое приобретение продукта или расширяя бизнес, чтобы потребитель мог купить этот продукт у большего числа продавцов (и, как результат, тратил на него больше денег).

Второй путь повышения объема продаж или доли рынка – привлечение потребителей конкурирующих продуктов (иными словами, - получение новых потребителей), т.е. стимулирование смены бренда. Если затраты, связанные с переходом на другой продукт оказываются высокими (это характерно для таких видов продукции, как универсальные вычислительные машины или ядерные реакторы), реализовывать такую стратегию сложно – если вообще возможно. К тому же подобная стратегия может оказаться крайне рискованной. Во-первых, она может вызвать резкое противодействие более крупного и сильного конкурента. Во-вторых, для ее реализации порой нужна активная кампания стимулирования продаж, в результате которой сама стратегия может потерять рентабельность. В третьих, стратегия, делающая ставку на смену бренда, требует сравнительной рекламы, которая окажется не только дорогой, но и сопряжена с повышенным риском, так как при ее неудачном воплощении вы привлечете внимание потребителей к бренду конкурента, особенно если этот бренд является лидером рынка.

Повышение рентабельности

Снижение объема исходных ресурсов

Один из способов решения этой задачи – снижение затрат. К сожалению, сокращение этого вида исходных ресурсов может привести к отрицательным долгосрочным последствиям. При ставке на сокращение переменной составляющей издержек возможно возникновение одной опасности – пропорционального снижения объема продукции, а следовательно, и продаж.

Второй способ сокращения объема исходных ресурсов – более полное использование имеющихся активов. Это решение может состоять в снижении дебиторской задолженности, а если говорить о производстве, - за счет стоимости материальных запасов. Сюда же относится оптимизация обеспечивающих видов деятельности, например, более эффективное использование производственного оборудования или – в более общем плане – инвестирование временно свободных наличных денежных средств в ценные бумаги, приносящие процентный доход, на очень короткий срок – часто на один день.

Увеличение выручки

Самый простой способ увеличения выручки при существующем объеме продаж – изменение цен. Такое изменение осуществляется самыми разными способами, в том числе повышением прейскурантных цен, снижением размера скидок потребителям или розничному снижению объема продаж и, как результат, к потере части прибыли. Следует учитывать и невероятную реакцию конкурентов, которая в конечном счете помешала многим авиалиниям повысить цены.

Другой способ повышения доходов – улучшение ассортимента продукции. Часто для этого применяют известное правило «80/20», согласно которому 20% разновидностей продукта (по размеру, цвету и т.д.) обеспечивают 80% продаж или прибыли. В этом случае, вероятно, оправдано при продаже сделать ставку на виды, которые приносят больше прибыли. Существует и альтернативный вариант использования этого правила – применить его к потребителям. В этом случае менеджер по продукту преднамеренно уделяет меньше внимания потребителям, которые приносят компании небольшую прибыль, и концентрирует все ресурсы на тех, кто приносит 80% прибыли (т.е. схема исключения невыгодных потребителей).

Выше представлены два основных стратегических варианта, которые менеджер по продукту может рассматривать как стратегические альтернативы. Это не означает, что он ограничен только стратегиями роста или максимизации прибыли. Например, часто менеджер делает ставку на сокращение переменных издержек при одновременном увеличении доли рынка. Кроме того, менеджер по продукту может выбрать стратегию повышения уровня потребления существующими клиентами и при этом предлагать более широкую продуктовую линию.

Для одновременного привлечения новых покупателей и побуждения имеющихся потребителей приобретать больше продукта понадобятся разные рекламные кампании, в которых ставка делается на разные имиджевые характеристики продукта, что может запутать некоторых потребителей. Комплексные стратегии не позволяют добиться экономии за счет тиражирования рекламных материалов, заставляют прибегать к более дорогим медийным средствам (например, местным телеканалам вместо общенациональных) и т.д., из-за чего растут расходы. Они также порождают в организации путаницу в отношении того, что фактически является целями. В этих условиях менеджер по продукту испытывает повышенное давление при выборе набора вариантов и распределения ресурсов.

В заключении данной главы можно отметить следующее, и на основе этого сделать выводы, что на уровне продукта важно, чтобы стратегия четко прописывала порядок распределения ресурсов между всеми направлениями деятельности, так как они все имеют между собой единую связь и единые цели. Задача постановки цели предполагает выбор соответствующей конкретной цели, ее установление в количественных параметрах и определение периода времени, отведенного на ее достижение.

2. Методологические основы разработки стратегии развития продукта

Предпринимательское видение - основа стратегического позиционирования.

Стратегическое видение предпринимателя формирует возможный характер поведения на конкретном рынке и предшествует формированию стратегических целей по продукту/рынку, под которыми понимаются конкретные результаты развития, обеспечивающие реализацию бизнес-идеи.

Разумеется, на пустом месте не рождается бизнес-идея, тем более ее воплощение в комплекс стратегических решений. Система поиска стратегических решений на уровне продуктов и рынков компании должна наиболее полно учитывать внешнюю и внутреннюю информацию о предоставленных возможностях и ресурсах. В стратегии продукта находят свое отражение общие экономические условия, ситуация на рассматриваемом рынке, в продуктовом сегменте, определенные корпоративные стратегические установки, внутрифирменные финансовые, технологические и организационные ограничения.

Определяющий принцип целеполагания заключается в следующем: цели предприятия на рынке состоят в создании такого конкурентного положения продукта (набора конкурентных преимуществ), которое позволяет максимально капитализировать участие компании в данном бизнесе.

Осуществляя свою деятельность, компания не только подвергается внешним воздействиям, но и сама оказывает влияние на внешнюю среду. Применительно к продуктово-маркетинговым стратегиям, место реализации которых есть конкретный товарный рынок, объектами влияния будут конкуренты и потребители продукта. Выделение рыночной микросреды - области внешнего воздействия компании - позволяет разделить процесс стратегического анализа на две составляющие: анализ независимых и зависимых факторов спроса (анализ условий спроса и анализ инструментов влияния на спрос).

Как правило, при проведении внешнего анализа выделяют ближнюю (конкуренты, партнеры, потребители) и дальнюю внешнюю среду (макроэкономика, технологии, социальные и политические условия) и разделяют внешний стратегический анализ на анализ дальней внешней среды и конкурентный. В первом случае принято применять различные методы ситуационного анализа. Однако их использование при анализе ПМС весьма трудоемко. В отличие от корпоративного уровня управления, где макроэкономические, технологические, политические и другие внешние условия прямо влияют на рыночное положение компании, на уровне отдельного продукта и рынка такое влияние опосредовано поведением конкурентов (например, инновации и технологии заключены в конкурентных преимуществах продуктов) и потребителей (например, социальные условия). Кроме того, эти факторы уже учтены при построении стратегических приоритетов компании, на основе которых формируются стратегии продукт/рынок.

Поэтому с практической точки зрения более важным является проведение на уровне ПМС следующих типов исследований. На основе внешнего анализа устанавливаются механизмы влияния значимых условий спроса (доходы населения, уровень сбережений, структура расходов населения, уровень социальной поддержки населения и прочие), их динамики на динамику и структуру рынка, на котором представлен продукт компании. Затем исследуется механизм влияния управляемых факторов: цены, качества и маркетинговой поддержки на положение продукта внутри сегментов (ценовых, технологических) и в целом рынка. Через указанные инструменты компания реализует конкурентные преимущества продукта, которые заключаются в лидерстве по цене (издержкам), лидерстве по качеству (потребительским характеристикам продукта), лидерстве по поддержке (знанию и доверию к продукту со стороны потребителя).

Разумеется, лидерство по всем указанным компонентам дает абсолютный контроль над рынком, однако в реальной ситуации в силу ограниченности ресурсов любого хозяйствующего субъекта является либо недостижимым, либо финансово неоправданным. Сложно обеспечить лидерство по издержкам, будучи лидером по поддержке продукта на рынке. Тем не менее, не являясь абсолютным лидером по каждому из перечисленных аспектов, компания может предложить такой набор конкурентных преимуществ, который обеспечит локальное лидерство на отдельном сегменте товарного рынка.

Обратимся к рис.1, на котором изображена конкурентная ситуация на некотором рынке. Конкурентные товарные предложения проранжированы по двум параметрам (ценовое преимущество, преимущество по потребительским характеристикам), и соответствующие точки нанесены на график.

Очевидно, что точки 1 - 5, выделенные на графике, отражают ситуацию, при которой ни один из остальных продуктов не превосходит их сразу по двум оцениваемым параметрам (цена/качество). Таким образом, данные продукты являются локальными лидерами качества в своем ценовом интервале, лидерами по цене в своем сегменте качества (Парето-оптимальными в определениях многокритериальной оптимизации). Если компания в состоянии предложить такое сочетание цены и качества, которое при позиционировании, принятом на рис.1, будет выше/правее существующей границы локальных лидеров рынка, оно обеспечит своему продукту локальное лидерство.

Рис. 1. Графическое отражение соотношения конкурентных преимуществ продуктов Максимальный ранг, равный 10, отражает лидерство по данному конкурентному преимуществу.

Важность обеспечения локального лидерства очевидна. Предлагая на рынке товар с лучшими показателями и цены, и качества, чем у окружающих конкурентов, компания аккумулирует значительную долю потребительского спроса сегмента, что приводит к увеличению продаж и соответственно объема прибыли от участия в данном бизнесе в долгосрочном периоде. Кроме того, спрос на такой продукт характеризуется устойчивым ростом и основан на сознательном предпочтении клиента. Позиция локального лидера обеспечивает перетекание случайного спроса с других продуктов на лидирующий (зачем покупать дороже менее качественный товар). Таким образом, продукт, являющийся локальным лидером, становится центром консолидации спроса, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей.

Добавление третьего измерения - маркетинговой поддержки - позволяет наиболее точно позиционировать продукт и определить рациональное сочетание конкурентных преимуществ, т.е. сформировать стратегические цели развития продукта.

Для обеспечения разумного компромисса между ресурсами, направленными на различные инструменты создания спроса, необходимо провести внутренний анализ. Цель внутреннего анализа - установление связи между интенсивностью использования инструментов создания спроса и ресурсами компании. На рис.2 показано, как результаты внутреннего анализа - изучение технологических возможностей компании - могут повлиять на выбор конкурентной позиции продукта.

Рис. 2. Позиционирование продукта при известном технологическом потенциале компании

При позиционировании продукта компании в указанном конкурентном положении (X) продукт становится локальным лидером рынка, продукт 3 теряет позиции лидера (у него и цена и качество хуже X).

Таким образом, в результате стратегического анализа определенная ранее стратегия бизнес-успеха на рынке проектируется в определенные характеристики конкурентных преимуществ продукта.

Обобщим изложенные выше этапы перспективного позиционирования продукта и анализа внешних и внутренних факторов развития в единую технологию. При этом необходимо соблюсти принципы системности и экономической обоснованности результатов:

Формулируется общее представление о направлении развития конкурентных параметров продукта (предлагается бизнес-идея по развитию продукта на рынке).

Рассматривается внешняя среда компании, выделяются основные факторы, которые могут влиять на потребительский спрос (условия спроса), устанавливается характер их влияния на объем и структуру общего спроса на рассматриваемом рынке компании.

Определяются основные параметры товарного рынка компании (микросреды). Их можно разделить на объемные и структурные. Весьма ограниченный объем параметров может быть достаточным с точки зрения стратегического анализа: суммарный объем рынка, ценовая структура рынка, структура рынка по качеству (инновации, технология, производитель). Выявляется характер динамики указанных показателей. Данные параметры связываются с оценками развития внешней среды.

Определяется набор важнейших характеристик продукта, влияющих на конечный спрос. При всем многообразии их можно структурировать в следующее триединство «цена - качество - маркетинговая поддержка». Набор конкретных параметров качества зависит от исследуемого рынка и в общем характеризует качество удовлетворения потребности потребителя (эффективность удовлетворения потребности, интенсивность, объем и т.д.). Маркетинг органично дополняет соотношение цена/качество, любые формы поддержки продукта на рынке (или их отсутствие) влияют на формирование потребительских предпочтений в рыночном сегменте. Все указанные параметры оцениваются с точки зрения их влияния на спрос (изучается эластичность спроса от цены, качества, рекламы). Оцениваются возможные действия конкурентов и их влияние на эффективность данных инструментов создания спроса.

Оцениваются ресурсы компании, способные обеспечить работу инструментов создания спроса на уровне, достаточном для реализации выбранной стратегии.

Определяется перспективный для реализации бизнес-идеи сегмент рынка и фиксируются параметры локального лидерства.

При полном устранении противоречий между амбициями и возможностями компании окончательно формируются стратегические цели, которые необходимо достичь на рынке продукта.

Далее, на основе стратегии и целей развития компании на продуктовом рынке, сформулированных на этапах стратегического позиционирования и анализа, осуществляется стратегическое планирование: уточняются и фиксируются количественные ориентиры развития продукта, строятся финансовые обоснования, определяются временные горизонты реализации стратегии. Найденные стратегические оценки - объем реализации (производства), ценовые параметры, объем и сроки необходимых технологических изменений, принципы маркетинговой политики, планируемый финансовый эффект - включаются в общий корпоративный план стратегического развития.

В заключение приводятся результаты анализа отдельных сегментов рынка, подтверждающих тесную зависимость между объемами продаж на рынке и достижением положения локального лидера (в приведенном выше определении).

3. Разработка стратегии развития питьевых продуктов на примере компании Coca-Cola

«Восхитительный, возбуждающий, освежающий, укрепляющий напиток, который также способен излечить нервные расстройства, головную боль, невралгию, истерию, меланхолию».

К рубежу веков состояние Coca-Cola заметно возросло. К 1902 году с бюджетом в $120 тыс. «Кола» стала самым известным напитком в Америке. На следующий год компания исключила из его состава кокаин, перейдя на экстракт из «использованных» листьев коки. («Кола» без кофеина появится только через 70 лет.) Поддерживаемая рекламой и движением трезвенников, компания Coca-Cola стремительно росла. К 1907 году почти 825 из 994 округов экс-конфедерации стали «сухими». «Великий напиток национального воздержания», - гласила реклама. «Святая вода Юга», - говорили ученые мужи Севера.

В 1915 году дизайнер из Терри От, штат Индиана, придумал новую бутылку на 6,5 унции, которая только подчеркнула уникальность «Кока-колы». За все последующие годы было произведено более 6 млрд таких бутылок. Новый дизайн бутылки появился именно тогда, когда это было необходимо. В одном только 1916 году было возбуждено 153 судебных иска против марок-имитаторов, таких как Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola и Коса №la. В 20- е годы у компании не было реальных конкурентов. Ее единственная проблема увеличение потребления прохладительных напитков, которое постепенно росло с 2,4 галлона на душу населения в 1919 году до 3,3 галлона в 1929 году. (Для сравнения: сегодня в среднем потребляется более 40 галлонов на человека.) На стимулирование потребления и была направлена реклама «Колы». Наиболее яркими ее примерами являются: «Жажда не знает времен года» (1922) и «Пауза, которая освежает» (1929).

«Поколение „Пепси“ Бутылка большего размера, раз, и "поколение «Пепси», два, - вот такую серию ударов нанесла Pepsi-Cola, и это выбило «Колу» из колеи. Нахождение слабости в силе лидера - основной принцип ведения наступательной маркетинговой войны. В чем сильна Coca-Cola? Она выпустила первый напиток своего рода. Он появился на рынке значительно раньше «Пепси». В этом и была очевидная сила «Колы», но привела она к другому, менее очевидному результату. Люди постарше предпочитали «Колу». Молодежь охотнее потребляла «Пепси». Более того, бутылки большего размера также были предназначены в основном для молодых. Какой взрослый мог бы выпить бутылку «Пепси» в 12 унций, как это делал тинэйджер? В 1961 году эта концепция впервые была выражена девизом: «Пепси» - для тех, кто чувствует себя молодым". К 1964 году идея обрела вид, ставший классическим: "Вы - поколение «Пепси».

Стратегия Pepsi была направлена на изменение позиции конкурентов, которые были «вне времени и вне моды». Pepsi добилась не только этого, но и другого, не менее ценного психологического преимущества. Компания воспользовалась возрастным соперничеством, существовавшим в среде целевой аудитории. Поскольку большинство людей пили «Колу», а не «Пепси», логично было бы предположить, что «Колу» предпочитают люди более старшего возраста. Молодежь, следовательно, могла выразить им свой обычный протест употреблением «Пепси».

Стратегия построена на разнице поколений. В то время как «Кока-кола» хоронит своих потребителей, рождаются новые покупатели «Пепси». Pepsi также умело использовала музыку - традиционную форму молодежного протеста - как основной элемент своей стратегии. В рекламных роликах «Пепси» звучат Майкл Джексон и Лайонел Ричи. Тинэйджер видит Лайонела Ричи и говорит: «Ух ты!» Взрослый видит его же и спрашивает: «А кто такой Лайонел Ричи?» Девиз "Новое поколение выбирает «Пепси» является еще одним выражением молодежной стратегии компании, на которой и основывается ее атака на «пожилой» продукт Coca-Cola.

Но, как и большинство компаний, Pepsi-Cola имеет тенденцию терять свое стратегическое направление. За последние 20 лет она использовала идею «поколения» только 1/3 времени. Остальные две трети Pepsi проводила другие кампании. "Вкус, который побеждает другие напитки, вкус «Пепси». 1969 год: «Вам - долго жить, а „Пепси“ - много вам давать». И самый спокойный девиз 1983 года: «Пепси» сейчас!" Для товара широкого потребления реклама является самым важным стратегическим оружием. Изменение стратегического направления из года в год является ошибкой. Нельзя ничего менять до тех пор, пока вы не перейдете от одного вида маркетинговой войны к другому. Конечно, с тактической точки зрения образы, слова, изображения и музыку можно изменять как угодно часто. Но стратегию - нет. Тем не менее общий эффект от усилий Pepsi лишает Coca-Cola лидирующей позиции. В 1960 году «Колу» пили в 2,5 раза больше, чем «Пепси», в 1985 - всего в 1,15 раза.

Coca-Cola пытается вернуться Годами Coca-Cola упускала возможность блокировать «Пепси» за счет выпуска на рынок второй марки в большей бутылке. Девиз «Вдвое больше за те же деньги» сработал бы для нее так же эффективно, как и для Pepsi. Но Coca-Cola продолжала продавать безалкогольные напитки, в то время как Pepsi продавала именно «Пепси». «Освежающая пауза» -типичный тому пример. Другой пример - девиз «С „Колой“ дела идут лучше». Однако в 1970 году Coca-Cola наконец-то отыскала лучшую оборонительную стратегию для лидера. То есть самое лидерство. «It"s the real thing» (англ. «Это - первоклассная вещь»). Подразумевается, что все остальное - просто имитация «Кока-колы». Которая, естественно, ничем не отличается от других «кол».

Стратегия «Первоклассной вещи» также выиграла от шумихи вокруг «товара 7Х», якобы секретной формулы «Кока-колы». Можно перечесть по пальцам одной руки всех, кто знал эту формулу, начиная с самого д-ра Пембертона. Такой вид пропаганды бесценен, поскольку полностью приковывает к себе внимание тех, кто пьет «Колу». Но «Первоклассная вещь» просуществовала недолго. 1975 год: «Будь лучше, Америка». 1976 год: «Кола» продлевает жизнь". 1979 год: «Пейте „Колу“ и улыбайтесь». В 1982 году Coca-Cola достигла верха безвкусицы со слоганом «Кола» - это то, что надо". Но несмотря на то что Coca-Cola похоронила стратегию «Первоклассной вещи» много лет назад, сама идея осталась. Упомяните в разговоре «Первоклассную вещь», и большинство людей поймет, что вы говорите о «Кока-коле». Спросите их: «Это что?», и они ответят: «То, что надо».

Битва преимуществ Очередной орудийный залп прогремел в 1982 году в Нью-Йорке, где Coca-Cola представила свою новую Diet Coke - первый напиток под именем Coke со времен выпуска оригинальной «Колы» в 1886 году. Ни один продукт еще не завоевывал рынок столь быстро. «Если маркетинг когда-либо добивался успехов, - писала The New York Times, - то Diet Coke переплюнула их все». «Diet Coke попала в самую точку, - предсказывал The Wall Street Journal, - и станет вторым самым популярным прохладительным напитком за всю историю компании Coca-Cola».

«Наиболее продаваемый прохладительный напиток за самый короткий период за все времена», - говорил редактор журнала Jesse Myers" beverage Digest. Да и сами родители не скупились на похвалу в адрес своего последнего отпрыска. «Diet Coke является самым значительным новым продуктом за всю 96-летнюю историю The Coca-Cola Company, - сказал Брайан Дайсон, президент Coca-Cola USA, - и самым экстраординарным событием в индустрии прохладительных напитков 80-х годов».

Теперь, когда все дифирамбы пропеты, мы наберемся мужества и скажем, что Coca-Cola больно ударила по собственному кошельку. В долгосрочном плане. Да, в краткосрочной перспективе Diet Coke имела большой успех. (Как в свое время Diet Rite Cola и RC 100.) Казалось, она прочно обосновалась на третьем месте после «Кока-колы» и «Пепси». Но какой ценой? Во- первых, Tab. В год, когда была представлена Diet Coke, у этого напитка было 4,3% рынка.

По мере того, как Diet Coke завоевывала рынок, Tab завоевывал юг. В 1984 году его доля снизилась до 1,8. Так что Coca-Cola сделала то, что делают заказчики, когда сами же допускают ошибку. Она отказалась от услуг агентства, занимавшегося рекламой Tab, и сменила саму рекламу. Можно ли было возродить Tab? Нет, во всяком случае, пока Coca-Cola не слезет со своей «диеты». Во- вторых, «Кока-кола». В год появления на свет Diet Coke ей принадлежало 23,9% рынка, и это доля сократилась до 21,7%.

Так продолжается до сих пор. Все, что завоевывает Diet Coke, она отнимает у Tab и оригинальной «Кока-колы». Еще один стратегический шаг Pepsi, предпринятый в середине 70-х годов, заслуживает внимания. Названный «Pepsi бросает вызов», он включал в себя тесты «вслепую» по оценке двух напитков. При этом участники предпочли «Пепси» «Кока-коле» с перевесом 3:2, и этот факт был озвучен в телевизионной рекламе.

Но с позиций второго фронта в действиях компании стратегия была не лучшей. Продукт №2 не может позволить себе распыление сил. Принцип наступления №3: проводите атаку на возможно более узком фронте. Но потом Coca-Cola сделала то, чего никогда не должен делать лидер. После нескольких лет борьбы с «вызовом Pepsi» она вдруг взяла и изменила формулу своего напитка, чтобы он стал таким же сладким, как «Пепси-кола», и публично об этом заявила.

«Первоклассная вещь» перестала быть первоклассной. Одним ударом Coca-Cola чуть было не развалила свои позиции. Суть была не в том, менять формулу или нет. Проблема состояла в ином: оглашать ли это изменение.

Многие компании время от времени предпринимают незначительные изменения состава своих продуктов. Самым известным из них является замена богатого фруктозой кукурузного сиропа на сахарозу. Для многих компаний «новое, улучшенное» является стилем маркетинговой жизни.

Ситуация с Coca-Cola отличается тем, что у нее была «первоклассная» позиция. В мире, где все меняется с неимоверной скоростью, «Coca-Cola» являла постоянство, которое не говорило потребителям, что они стареют. Утрата классической бутылки оказалась большой потерей. Теперь не стало и формулы. Менее чем через три месяца после появления «Новой Кока-колы» побитая и потрепанная армия из Атланты выбросила полотенце на ринг. Было заявлено, что «Первоклассная вещь» вернется под новым именем: Classic Coke. Это означает близкую смерть «Новой Колы».

Я могу предскозать, что New Coke вскоре исчезнет с рынка. Восприятие сильнее реальности. Несмотря на то, что по результатам тестов New Coke оказалась лучше старой «Колы», покупатели верили в обратное. В конце концов, оригинальная «Кола» ведь была первоклассной. Как может что-то быть вкуснее, чем первоклассная вещь? Восприятие воздействует на вкусы людей точно так же, как оно влияет на их суждения. Битва происходит в умах.

В мозге человека нет никаких фактов, есть только ощущения. Ощущения и есть реальность. Всякий раз, когда вы идете против того, как воспринимает вас потребитель, вы обречены на провал. Xerox ассоциируется в сознании с копировальными аппаратами, и невозможно добиться успеха на рынке с компьютером марки Xerox. Volkswagen - это маленький, надежный, долговечный автомобиль. Поэтому Volkswagen не мог продавать большие и дорогие машины, пока не переименовал их в Audi.

Изменение формулы «Кока-колы» было направлено против ее восприятия как «Первоклассной вещи». Возврат к старой формуле является публичным признанием того факта, что компания допустила ошибку.

Coca-Cola могла подорвать свои собственные позиции в умах людей. Впервые в истории лидерство Coca-Cola оказалось под угрозой. Pepsi имела все шансы стать №1 среди прохладительных напитков. Эта картина - отражение объективной реальности. В чём смысл этого противостояния? Во-первых, если бы Pepsi не существовало, то Coke стоило бы её выдумать.

Если Coca - это Олимпиада, то Pepsi - команда олимпийских чемпионов. Во-вторых, обратите внимание на словосочетание «мы делаем глоток…». Это метафора. Что мы делаем на самом деле, когда делаем глоток (воды или воздуха - не важно)? Мы переводим дух, или собираемся с духом. Для любого человека важно то состояние, в котором он находится между переводом духа и собиранием духа. Это, как на качелях.

Быть «между» - значит почувствовать, на одно мгновение, всю полноту реальной жизни, и всё ничтожество иллюзий, которые стали частью нашей жизни. Это то, что влечёт людей на арену корриды.

Когда завороженная толпа, как один человек, следит за каждым движением этого танца в обнимку со смертью. Но только тебе одному дано, если повезёт, ощутить всю полноту реальной жизни, в тот момент, когда тореро пронзает быка шпагой. Это момент, ради которого устраивается всё представление. Вам кажется, что я пишу крамольные вещи для рекламиста. И вообще, стараюсь «впихнуть» такую огромную вещь, как философия, в такую узкую, как реклама.

Во-первых, существуют позитивные иллюзии, такие как кино. А, во-вторых, не «впихнуть», а извлечь. К пониманию этой вещи следует стремиться, хотя бы потому, что её не понимание может привести к краху. Например, как это, чуть было не случилось с Coca-Cola в 1985 году. Тогда, испытывая давление со стороны конкурента, Coca публично объявила об изменении пресловутой формулы.

Появился новый «знак хорошего вкуса» - New-Coke. То, что было «вне времени и моды» вдруг превратилось в атрибут повседневности. На самом деле, у постаревших яппи отобрали последнее, что связывало их со временем хиппи.

Рекламные образы Coke вписывали человека в ту реальность, в которой хотелось быть живым. Поэтому потеря «реальной вещи», превращала целое поколение, уже похоронившее рок-н-ролл, в мертвецов. Это был провал, из которого Coca, в соответствии со своей философией, сумела выйти потрепанной, но не побеждённой.

Закономерно, что следующим шагом Coke, стала попытка увязать вечные американские ценности с современным образом жизни. «Мост «Golden Bridge», неоновый знак Coca-Cola на Таймс-сквер, олимпийские чемпионы, сцены из мюзикла «Кошки», лазурное небо Сан-Франциско и утренние почтальоны на его фоне» - череда образов новой кампании: «Красный, белый и Вы». И это, достойный ответ «вызову Pepsi»? Конечно, нет. Его и не могло быть, потому что рекламные образы Pepsi и Coke традиционно адрессованны к одному и тому же.

В самом деле, разве чёрно-белый король поп-музыки (в то время) и красно-белый Санта-Клаус, не являются персонажами детского мировоззрения? При этом не важно, сколько тебе лет: если ты отказываешься воспринимать мир независимо от того, плох он, или хорош по отношению к тебе - ты ребёнок. Когда мир центрирован на тебе, то всё, что в нём происходит, является лишь знаком по отношению к тебе. Что-то значит по отношению к тебе.

В данном случае является знаком того, что у Coc-si нет другой цели, кроме как доставлять нам удовольствие. Это, очень кстати, совпадает с нашей инфантильной потребностью в том, чтобы кто-то формулировал и ориентировал наши желания.

Со времени той достопамятной ошибки, для Coke ничего не изменилось. Двадцать лет ушло на поддержание статус-кво. Хотя нет, компания успешно развивает свою стратегию экспансии. В спорте это называется, утратой концентрации внимания. Другими словами, как бы «легенде» ни пропустить апперкот в челюсть в двенадцатом раунде. Что же делать? Мы, вместе с Coca-Cola, остановились на том, что дух оптимизма, как-то не сочетается с инфантилизмом общества потребления.

Становится очевидным, что Coca должна сделать шаг, который может сделать только классический ЗРЕЛЫЙ бренд. Она должна продемонстрировать ЗРЕЛЫЙ подход к решению «детских» проблем. Обратной стороной эгоцентрического мировоззрения, является зрелый, или мужской взгляд на мир. Это значит - реализовать себя, то есть взглянуть в лицо реальности, и понять, кто ты есть. Ведь самая большая трагедия для человека, особенно молодого, - не знать, кто он есть на самом деле. Дело в том, что подростку свойственно не только стремление к нарушению родительских запретов, но и потребность в реализации таких качеств как: мужество, честь и доблесть.

Прошу читательниц этой статьи не думать, что это точка зрения шовиниста, а подумать о том - хотят ли они жить в мире, где их будут окружать «тряпочные» мужчины и «гламурные мачо».

Современное общество предоставляет подросткам возможность реализовать эти качества через спорт и искусство. Но, в то же время, попытки непрофессионалов реализовать свои качества в этих областях, воспринимаются этим же обществом, как «чудачества».

Возникают противоречия между потребностью в чём-либо и отсутствием способов их удовлетворения. Не имея пути разрешения, эти противоречия приводят к образованию чувства неполноценности и ненужности. Эти чувства, и есть основа конфликта отцов и детей. Которая, в свою очередь, стала основой стратегии «вызова Pepsi». А вы говорите, что философия, здесь ни при чём. Это только в «Матрице» - «ложки не существует», а в жизни - всегда есть, когда хочется есть. Значит, возвращаясь к Coke, стратегия компании Coca-Cola, должна быть, направлена на легализацию тех самых «чудачеств» в общественном сознании. Должен заметить, что это не противоречит тому, как потребители воспринимают «реальную вещь»: её имя очень плотно связано со спортом и теми качества, о которых я писал.

Каким образом, можно связать новую стратегию с тем, что было прежде? Coca может сделать эволюционный шаг от «реальной вещи», пропитанной духом оптимизма, к «вдыханию чистого воздуха реальности». Это значит, что я могу обладать, или не обладать реальной возможностью реализовать свои способности, но я могу ими «дышать». Для ясности приведу пару примеров.

Про существование империи Александра Македонского, напоминает, разве что, Македония, а мужество и доблесть греков, до сих пор вдохновляют людей снимать об этом кино. Думаю, что для Coke было бы заманчиво, замахнуться на нечто большее, чем «вечные американские ценности». Ведь тем ценностям, о которых я пишу, не одна тысяча лет. И они живы, не смотря ни на что.

Заключение

Отличное сочетание потребительских свойств и цены продукта еще не гарантирует наличие лидерства и соответственно высоких объемов продаж, тогда как наличие маркетинговой поддержки может обеспечить продукту локальное лидерство и заметную долю рынка при худшем соотношении качества и цены, т.е. наличие маркетинговой поддержки является полноценным конкурентным преимуществом продукта.

Продукты-лидеры равномерно распределены во всех диапазонах цены, сегментах качества и уровнях маркетинговой поддержки. Таким образом, путь к локальному лидерству продукта лежит в создании такого вектора развития конкурентных преимуществ, который позволит переместить текущее положение продукта к ближайшей точке границы локальных лидеров с учетом имеющихся внутренних ресурсных ограничений.

Концепция локального лидерства, основанная на достижении Парето-оптимальности продукта по трем конкурентным характеристикам (цена, качество, маркетинговая поддержка), обладает высокими прикладными возможностями. Несложные теоретические посылки, лежащие в основе методики, интуитивно понятны специалистам активных подразделений компаний. Предложенный подход может быть реализован не только на основе ранжирования характеристик, но и на балльных (экспертных) оценках, возможно оперирование с абсолютными величинами. На его основе возможно проведение системного анализа внутренних и внешних условий спроса, независимо от количественной или качественной определенности оцениваемых параметров, отраслевой принадлежности анализируемого рынка. Достоверность предложенных теоретических обоснований подтверждена результатами практических исследований.

Процесс поиска стратегических решений с использованием описанных принципов локализации продукта позволяет синтезировать внутренние и внешние факторы развития продукта, получить экономически обоснованные решения, замкнутые на уровень текущего управления.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер",2006.

2. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2005.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 2006

4. Велесько Е.И., Быков А.А, Дражек З.. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебное пособие - Минск: Тэхналогiя,2006. - 199 с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2007. - 272 с.

6. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2006.

7. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2006.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник Издательство: Гардарика, 2006

9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2005. - 192 с.

10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

11. Райс Эл, Траут Джек, Маркетинговые войны М.,2002. С. 139

12. Райс Эл, Траут Джек, Маркетинговые войны М.,2002. С. 141

13. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи,2008. - 576 с.

14. Томсон А. А., Стрэнд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

15. www.smanagement.ru/ - веб-страница о стратегическом менеджменте.


Введение

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Во-первых, каждый продукт имеет свой жизненный цикл. Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются. В третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например экономический кризис, подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке.
Эффективное стратегическое управление развития продуктом должно интегрировать все составляющие конкурентного положения: цену продукта, его качество и потребительские свойства, уровень поддержки продукта на рынке.
Определить стратегию развития продукта, значит ответить на вопрос: каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании.
В основе такого ответа лежит предпринимательская интуиция, подтвержденная рациональным анализом, в результате которого формулируются конкретные цели развития продукта (отдельного бизнеса). Так как в большинстве своем компании диверсифицируют свою деятельность на несколько продуктов (и/или рынков), возможность реализация отдельной продуктовой стратегии зависит от общих ограниченных ресурсов компании и, следовательно, определяется не только возможностями рынка, но и общими корпоративными стратегическими приоритетами. Таким образом, генерированная предпринимателем бизнес-идея как выражение интегрированного видения всех существенных внешних и внутренних аспектов деятельности должна отражать направление использования общих ограниченных ресурсов компании на данном рынке. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ - лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке - или их сочетания является наиболее целесообразным.
Цель данной работы - рассмотрение следующих вопросов:
- как понимается развитие продукта в стратегическом управлении и какие характеристики учитываются в стратегическом управлении при разработки стратегии развития продуктов;
- как концепция продукта, развиваемая в стратегическом управлении, оказывает влияние на конкурентное поведение фирмы на рынке, а также на основные функции менеджмента.

1. Теоретические основы стратегии развития продукта

Успешная стратегия приводит как минимум к трем важнейшим результатам.
Во-первых, она усиливает координацию деятельности функциональных подразделений организации между собой, а также с отделом маркетинга. У разных подразделений организации – разные представления о том, как можно добиться успеха развития для данного продукта. Например, менеджерам по продукту обычно нравится вариант повышения расходов на его рекламу. Менеджеры по продажам предпочитают гибкие (или более гибкие) подходы к ценообразованию. Производственники, как правило, выступают за более крупные партии и более узкий ассортимент продуктов. Аналитики финансовых служб и бухгалтерии требуют количественного обоснования всех расходов и быстрого получения заявляемых результатов.
Например представим, что изготовитель компьютеров хочет сделать целевой конкретную отрасль, предлагая ей продукт с уникальными свойствами. Он строит имидж или «позиционирование». Однако такая стратегия не согласуется с желанием менеджера по продажам проводить гибкую политику ценообразования. Недовольными ей могут оказаться и производственники, поскольку такая политика требует партий меньшего размера и более высокий уровень индивидуализации выпускаемых изделий. Рекламному агентству, занимающемуся формированием бренда, порой трудно предоставить бухгалтерам оправдание дополнительных финансовых затрат. Понятно, что одна из целей стратегии – добиться, чтобы все работники организации действовали как одна команда, способная, как говориться в известном выражении, вписать ещё одну страницу в историю компании. Разумеется, стратегия, которую персонал не принимает, которая плохо сформулирована или просто не до конца понята исполнителями, не способна обеспечить требуемый уровень координации.
Во-вторых, стратегия определяет порядок распределения ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Обычно одни ресурсы, в частности производственные или сервисные мощности, время продавцов, деньги, более ограничены, чем другие. К тому же такие ресурсы часто используются для решения нескольких задач. Единственный отдел продаж нередко занимается реализацией большого числа продуктов. Как правило, чем ниже уровень организации, тем большая часть ресурсов используется совместно.
В третьих, стратегия должна вести к более прочной позиции на рынке. Успешная стратегия учитывает существующих и потенциальных конкурентов и их сильные и слабые стороны.
Любая организация ставит перед собой несколько различных целей, начиная с формулирования миссии или видения и заканчивая корпоративными и продуктными задачами, которые надо решить. Например, на корпоративном уровне обычно в качесте целей задаются уровень доходности инвестиций, цена акций и общая совокупность основных направлений бизнеса. Однако такие цели не информативны для менеджера, поскольку не говорят, как нужно действовать на уровне продукта.
Цели на разных уровнях организации должны быть взаимосвязаны таким образом, чтобы обеспечить достижение общих корпоративных целей. Обеспечением соответствия целей обычно занимается персонал, который отвечает за согласование целей продукта с общекорпоративными целями.
Для конкретных продуктов или услуг чаще всего устанавливается две цели: рост и уровень рентабельности. Обычно одновременно оптимизировать обе эти цели за время выполнения годового плана невозможно, так как приемы, используемые для достижения амбициозной цели, - получения крупной доли рынка, работают против столь же амбициозной цели, - увеличение прибыли.
Например, для достижения целевой доли рынка обычно прибегают к таким приемам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу, расширение штата службы продаж и т.д. Однако после какого-то уровня дальнейшего существенного увеличения доли рынка можно добиться только при повышения затрат или снижения маржи на прибыль на единицу продукции.
Немногие менеджеры ставят целью рост, не учитывая при этом его воздействие на прибыль от продукта. Точно так же основной целью может быть рентабельность, одноко с учетом сохранения доли рынка или ее контролируемого сокращения. Цель, связанную с достижением максимальных показателей, можно назвать первичной, а цель, служащую сдерживающим фактором, - вторичной. Для любого продукта может быть задана и третья цель – поток наличных денежных средств.
В отношении целей менеджер по продукту должен получить ответы на два основных вопроса: 1) «Достижением какой цели следует заниматься в первую очередь?»; 2) «Насколько высоко следует ставить конкретную цель?»
Для ответа на первый вопрос менеджеру по продукту следует изучить информацию об отрасли, конкурентах, текущих и предполагаемых финансовых ресурсах компании и результаты анализа потребителей. Чтобы можно было в качестве цели выбрать рост, необходимо, чтобы у конкурентов были слабые места, которыми можно воспользоваться (информацию об этом дает анализ конкурентов); чтобы у потребительского сегмента оставался нереализованный потенциал (анализ особенностей потребителей); чтобы в данной категории продукта ожидался рост (анализ отрасли).
В некоторых отраслях цели остаются на долгое время традиционными. Например, на рынке потребительских продуктов основное внимание в течение многих лет уделяется доле рынка и объему продаж. В этих условиях менеджеры по продукту работают под постоянным давлением – требуется продать как можно больше своей продукции. Однако в последнее время прежняя тенденция стала меняться, и теперь на первые план выходят прибыль, отодвигая традиционный объем продаж на второй план. Решать эту задачу сложно, что объясняется двумя причинами. Во-первых, применяемые в большинстве компаний информационные системы надежно и регулярно изменяют показатели долей рынка и объемы продаж, чего не скажешь о прибыли. Во-вторых, и это, вероятно, более важная причина, компания не всегда строит систему вознаграждения менеджеров по продукту на основе показателей прибыли. К тому же скорость продвижения этих менеджеров по карьерной лестнице обычно в первую очередь зависит именно от увеличения объема продаж и доли рынка.
Второй аспект связан с амбициями: если менеджер по продукту добивается увеличения доли рынка, какой рост следует считать приемлемым? В некоторых случаях даже отсутствие такого роста становится очень сложной задачей: если доля рынка данного продукта непрерывно уменьшалась в течение какого-то времени, то уже одну только остановку этого спада может считаться вполне амбициозным достижением. Можно ожидать, что размер прироста зависит от прогнозных параметров рынка и предполагаемых действий конкурентов. Если конкуренты делают ставку на прибыль, такое время может быть благоприятным для получения крупной доли рынка. Однако если все компании планируют увеличить свою долю, некоторые участники, несомненно, в конце концов, окажутся разочарованными.
Также в качестве целей могут устанавливаться и некоторые неэкономические показатели или выраженные в неколичественном виде задачи, хотя они не обязательно будут первичными для продукта. Например, сегодня трудно отыскать американскую компанию, в истории которой не было бы периода целенаправленного повышения качества, а многие фирмы ставят для себя цель повысить уровень удовлетворения запросов потребителей. То же самое можно сказать о задаче сохранения капитала бренда, которую ставят перед собой растущее число компаний. Очевидно, существует прямая связь между такими «поддерживающими» и чисто экономическими целями: достижение первых, в конце концов, способствует реализации вторых.
Выбор стратегических альтернатив
После установления основной цели происходит выбор стратегических альтернатив. Фактически это – первый шаг, который выполняется при разработке стратегии для продукта или услуги, который задает основные ориентиры ее реализации. Долгосрочной целью любого менеджера по продукту является достижение максимальной долгосрочной прибыли от данного продукта. Мы связываем описание альтернатив с выбором, когда основной целью является рост объема продаж или доли рынка и, следовательно, долгосрочных прибылей или краткосрочной рентабельности. Выбирая рост продаж, менеджер может добиться этой цели двумя путями: через расширение или углубление рынка, часто путем предложения новых продуктов или модификаций прежних. Стратегии расширения рынка предусматривают продажи уже существующего продукта лицам, которые в настоящее время не являются потребителями; а углубления рынка ориентируются как на нынешних, так и на прошлых потребителей данной категории продукта. Если ж менеджер выбирает стратегию повышения рентабельности, акцент делается либо на снижение исходных ресурсов (в основном издержек производства – известное как «управление знаменателем»), либо на увеличение продукции (выручки от продаж).
Повышение объема продаж или доли рынка
Стратегии расширения рынка
Эти стратегии направлены на лиц, пока ещё не пользующихся данным продуктом (т.е. на привлечение новых потребителей). Один из подходов – взаимодействие с такими лицами в рамках уже обслуживаемых сегментов.
Например, если какая-то интернет-услуга предназначена для юридических фирм, стратегий расширения будет привлечение других фирм этого профиля, которые ещё не приобрели данный продукт (при одновременном обслуживании имеющихся потребителей, предоставляя им добавленную ценность). Фактически, такой подход – попытка в полной мере реализовать оставшийся скрытым потенциал рынка в его наиболее перспективных сегментах.
Второй подход – выход на новые рынки, связанный с разработкой сегментов, на которых до этого данная продуктовая категория не предлагалась.
Стратегии углубления рынка
Альтернативный вариант увеличения доли рынка или объема продаж, который часто упускают из виду, - повышение частоты приобретения бренда существующими потребителями. Самый значительный актив компании – ее клиентская база, и именно ее следует использовать максимально активно. Менеджеры по продукту могут обиться увеличения объема продаж уже имеющимся потребителям самыми разными способами, в частности, применяя упаковки большего размера, стимулируя более частое приобретение продукта или расширяя бизнес, чтобы потребитель мог купить этот продукт у большего числа продавцов (и, как результат, тратил на него больше денег).
Второй путь повышения объема продаж или доли рынка – привлечение потребителей конкурирующих продуктов (иными словами, - получение новых потребителей), т.е. стимулирование смены бренда. Если затраты, связанные с переходом на другой продукт оказываются высокими (это характерно для таких видов продукции, как универсальные вычислительные машины или ядерные реакторы), реализовывать такую стратегию сложно – если вообще возможно. К тому же подобная стратегия может оказаться крайне рискованной. Во-первых, она может вызвать резкое противодействие более крупного и сильного конкурента. Во-вторых, для ее реализации порой нужна активная кампания стимулирования продаж, в результате которой сама стратегия может потерять рентабельность. В третьих, стратегия, делающая ставку на смену бренда, требует сравнительной рекламы, которая окажется не только дорогой, но и сопряжена с повышенным риском, так как при ее неудачном воплощении вы привлечете внимание потребителей к бренду конкурента, особенно если этот бренд является лидером рынка.
Повышение рентабельности
Снижение объема исходных ресурсов
Один из способов решения этой задачи – снижение затрат. К сожалению, сокращение этого вида исходных ресурсов может привести к отрицательным долгосрочным последствиям. При ставке на сокращение переменной составляющей издержек возможно возникновение одной опасности – пропорционального снижения объема продукции, а следовательно, и продаж.
Второй способ сокращения объема исходных ресурсов – более полное использование имеющихся активов. Это решение может состоять в снижении дебиторской задолженности, а если говорить о производстве, - за счет стоимости материальных запасов. Сюда же относится оптимизация обеспечивающих видов деятельности, например, более эффективное использование производственного оборудования или – в более общем плане – инвестирование временно свободных наличных денежных средств в ценные бумаги, приносящие процентный доход, на очень короткий срок – часто на один день.
Увеличение выручки
Самый простой способ увеличения выручки при существующем объеме продаж – изменение цен. Такое изменение осуществляется самыми разными способами, в том числе повышением прейскурантных цен, снижением размера скидок потребителям или розничному снижению объема продаж и, как результат, к потере части прибыли. Следует учитывать и невероятную реакцию конкурентов, которая в конечном счете помешала многим авиалиниям повысить цены.
Другой способ повышения доходов – улучшение ассортимента продукции. Часто для этого применяют известное правило «80/20», согласно которому 20% разновидностей продукта (по размеру, цвету и т.д.) обеспечивают 80% продаж или прибыли. В этом случае, вероятно, оправдано при продаже сделать ставку на виды, которые приносят больше прибыли. Существует и альтернативный вариант использования этого правила – применить его к потребителям. В этом случае менеджер по продукту преднамеренно уделяет меньше внимания потребителям, которые приносят компании небольшую прибыль, и концентрирует все ресурсы на тех, кто приносит 80% прибыли (т.е. схема исключения невыгодных потребителей).
Выше представлены два основных стратегических варианта, которые менеджер по продукту может рассматривать как стратегические альтернативы. Это не означает, что он ограничен только стратегиями роста или максимизации прибыли. Например, часто менеджер делает ставку на сокращение переменных издержек при одновременном увеличении доли рынка. Кроме того, менеджер по продукту может выбрать стратегию повышения уровня потребления существующими клиентами и при этом предлагать более широкую продуктовую линию.
Для одновременного привлечения новых покупателей и побуждения имеющихся потребителей приобретать больше продукта понадобятся разные рекламные кампании, в которых ставка делается на разные имиджевые характеристики продукта, что может запутать некоторых потребителей. Комплексные стратегии не позволяют добиться экономии за счет тиражирования рекламных материалов, заставляют прибегать к более дорогим медийным средствам (например, местным телеканалам вместо общенациональных) и т.д., из-за чего растут расходы. Они также порождают в организации путаницу в отношении того, что фактически является целями. В этих условиях менеджер по продукту испытывает повышенное давление при выборе набора вариантов и распределения ресурсов.
В заключении данной главы можно отметить следующее, и на основе этого сделать выводы, что на уровне продукта важно, чтобы стратегия четко прописывала порядок распределения ресурсов между всеми направлениями деятельности, так как они все имеют между собой единую связь и единые цели. Задача постановки цели предполагает выбор соответствующей конкретной цели, ее установление в количественных параметрах и определение периода времени, отведенного на ее достижение.

2. Методологические основы разработки стратегии развития продукта

Предпринимательское видение - основа стратегического позиционирования.
Стратегическое видение предпринимателя формирует возможный характер поведения на конкретном рынке и предшествует формированию стратегических целей по продукту/рынку, под которыми понимаются конкретные результаты развития, обеспечивающие реализацию бизнес-идеи.
Разумеется, на пустом месте не рождается бизнес-идея, тем более ее воплощение в комплекс стратегических решений. Система поиска стратегических решений на уровне продуктов и рынков компании должна наиболее полно учитывать внешнюю и внутреннюю информацию о предоставленных возможностях и ресурсах. В стратегии продукта находят свое отражение общие экономические условия, ситуация на рассматриваемом рынке, в продуктовом сегменте, определенные корпоративные стратегические установки, внутрифирменные финансовые, технологические и организационные ограничения.
Определяющий принцип целеполагания заключается в следующем: цели предприятия на рынке состоят в создании такого конкурентного положения продукта (набора конкурентных преимуществ), которое позволяет максимально капитализировать участие компании в данном бизнесе.
Осуществляя свою деятельность, компания не только подвергается внешним воздействиям, но и сама оказывает влияние на внешнюю среду. Применительно к продуктово-маркетинговым стратегиям, место реализации которых есть конкретный товарный рынок, объектами влияния будут конкуренты и потребители продукта. Выделение рыночной микросреды - области внешнего воздействия компании - позволяет разделить процесс стратегического анализа на две составляющие: анализ независимых и зависимых факторов спроса (анализ условий спроса и анализ инструментов влияния на спрос).
Как правило, при проведении внешнего анализа выделяют ближнюю (конкуренты, партнеры, потребители) и дальнюю внешнюю среду (макроэкономика, технологии, социальные и политические условия) и разделяют внешний стратегический анализ на анализ дальней внешней среды и конкурентный. В первом случае принято применять различные методы ситуационного анализа. Однако их использование при анализе ПМС весьма трудоемко. В отличие от корпоративного уровня управления, где макроэкономические, технологические, политические и другие внешние условия прямо влияют на рыночное положение компании, на уровне отдельного продукта и рынка такое влияние опосредовано поведением конкурентов (например, инновации и технологии заключены в конкурентных преимуществах продуктов) и потребителей (например, социальные условия). Кроме того, эти факторы уже учтены при построении стратегических приоритетов компании, на основе которых формируются стратегии продукт/рынок.
Поэтому с практической точки зрения более важным является проведение на уровне ПМС следующих типов исследований. На основе внешнего анализа устанавливаются механизмы влияния значимых условий спроса (доходы населения, уровень сбережений, структура расходов населения, уровень социальной поддержки населения и прочие), их динамики на динамику и структуру рынка, на котором представлен продукт компании. Затем исследуется механизм влияния управляемых факторов: цены, качества и маркетинговой поддержки на положение продукта внутри сегментов (ценовых, технологических) и в целом рынка. Через указанные инструменты компания реализует конкурентные преимущества продукта, которые заключаются в лидерстве по цене (издержкам), лидерстве по качеству (потребительским характеристикам продукта), лидерстве по поддержке (знанию и доверию к продукту со стороны потребителя).
Разумеется, лидерство по всем указанным компонентам дает абсолютный контроль над рынком, однако в реальной ситуации в силу ограниченности ресурсов любого хозяйствующего субъекта является либо недостижимым, либо финансово неоправданным. Сложно обеспечить лидерство по издержкам, будучи лидером по поддержке продукта на рынке. Тем не менее, не являясь абсолютным лидером по каждому из перечисленных аспектов, компания может предложить такой набор конкурентных преимуществ, который обеспечит локальное лидерство на отдельном сегменте товарного рынка.
Обратимся к рис.1, на котором изображена конкурентная ситуация на некотором рынке. Конкурентные товарные предложения проранжированы по двум параметрам (ценовое преимущество, преимущество по потребительским характеристикам), и соответствующие точки нанесены на график.
Очевидно, что точки 1 - 5, выделенные на графике, отражают ситуацию, при которой ни один из остальных продуктов не превосходит их сразу по двум оцениваемым параметрам (цена/качество). Таким образом, данные продукты являются локальными лидерами качества в своем ценовом интервале, лидерами по цене в своем сегменте качества (Парето-оптимальными в определениях многокритериальной оптимизации). Если компания в состоянии предложить такое сочетание цены и качества, которое при позиционировании, принятом на рис.1, будет выше/правее существующей границы локальных лидеров рынка, оно обеспечит своему продукту локальное лидерство.


Рис. 1. Графическое отражение соотношения конкурентных преимуществ продуктов Максимальный ранг, равный 10, отражает лидерство по данному конкурентному преимуществу.

Важность обеспечения локального лидерства очевидна. Предлагая на рынке товар с лучшими показателями и цены, и качества, чем у окружающих конкурентов, компания аккумулирует значительную долю потребительского спроса сегмента, что приводит к увеличению продаж и соответственно объема прибыли от участия в данном бизнесе в долгосрочном периоде. Кроме того, спрос на такой продукт характеризуется устойчивым ростом и основан на сознательном предпочтении клиента. Позиция локального лидера обеспечивает перетекание случайного спроса с других продуктов на лидирующий (зачем покупать дороже менее качественный товар). Таким образом, продукт, являющийся локальным лидером, становится центром консолидации спроса, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей.
Добавление третьего измерения - маркетинговой поддержки - позволяет наиболее точно позиционировать продукт и определить рациональное сочетание конкурентных преимуществ, т.е. сформировать стратегические цели развития продукта.

Для обеспечения разумного компромисса между ресурсами, направленными на различные инструменты создания спроса, необходимо провести внутренний анализ. Цель внутреннего анализа - установление связи между интенсивностью использования инструментов создания спроса и ресурсами компании. На рис.2 показано, как результаты внутреннего анализа - изучение технологических возможностей компании - могут повлиять на выбор конкурентной позиции продукта.

Рис. 2. Позиционирование продукта при известном технологическом потенциале компании

При позиционировании продукта компании в указанном конкурентном положении (X) продукт становится локальным лидером рынка, продукт 3 теряет позиции лидера (у него и цена и качество хуже X).
Таким образом, в результате стратегического анализа определенная ранее стратегия бизнес-успеха на рынке проектируется в определенные характеристики конкурентных преимуществ продукта.
Обобщим изложенные выше этапы перспективного позиционирования продукта и анализа внешних и внутренних факторов развития в единую технологию. При этом необходимо соблюсти принципы системности и экономической обоснованности результатов:
Формулируется общее представление о направлении развития конкурентных параметров продукта (предлагается бизнес-идея по развитию продукта на рынке).
Рассматривается внешняя среда компании, выделяются основные факторы, которые могут влиять на потребительский спрос (условия спроса), устанавливается характер их влияния на объем и структуру общего спроса на рассматриваемом рынке компании.
Определяются основные параметры товарного рынка компании (микросреды). Их можно разделить на объемные и структурные. Весьма ограниченный объем параметров может быть достаточным с точки зрения стратегического анализа: суммарный объем рынка, ценовая структура рынка, структура рынка по качеству (инновации, технология, производитель). Выявляется характер динамики указанных показателей. Данные параметры связываются с оценками развития внешней среды.
Определяется набор важнейших характеристик продукта, влияющих на конечный спрос. При всем многообразии их можно структурировать в следующее триединство «цена - качество - маркетинговая поддержка». Набор конкретных параметров качества зависит от исследуемого рынка и в общем характеризует качество удовлетворения потребности потребителя (эффективность удовлетворения потребности, интенсивность, объем и т.д.). Маркетинг органично дополняет соотношение цена/качество, любые формы поддержки продукта на рынке (или их отсутствие) влияют на формирование потребительских предпочтений в рыночном сегменте. Все указанные параметры оцениваются с точки зрения их влияния на спрос (изучается эластичность спроса от цены, качества, рекламы). Оцениваются возможные действия конкурентов и их влияние на эффективность данных инструментов создания спроса.
и т.д.................

Интегрированный алгоритм действий, обусловленный целеполаганием компании, принято называть бизнес стратегией. Данная модель действий включает в себя перечень правил, соблюдение которых необходимо для достижения поставленных целей. Бизнес стратегия регламентирует комплекс решений и определяет вектор направления действий для успешной реализации амбиций компании.

При выборе бизнес стратегии учитываются следующие составляющие:

  • рыночная политика;
  • отрасль, в которой действует бизнес;
  • вид выпускаемого продукта;
  • технологичность;
  • авторитет компании в специализированном рыночном сегменте.

Разработка бизнес стратегии

Специалисты мирового уровня единогласны во мнении, что при выборе стратегии необходимо учитывать ряд нюансов:

  • что из себя представляет предлагаемая услуга или продукт;
  • актуальность продвигаемого продукта или услуги;
  • детальное изучение конкурирующей рыночной доли;
  • формирование базы потенциальных клиентов;
  • анализ преимуществ и недостатков конкурентов;
  • поиск альтернативных технических составляющих бизнеса;
  • формирование доказательной базы преимуществ действующего бизнеса;
  • анализ недостатков своего предприятия;
  • систематизированный поиск решений для нивелирования слабых сторон бизнеса;
  • анализ корпоративной этики как важной составляющей успешного предприятия;
  • обзор перспективы развития бизнес- проекта;
  • составление перечня потенциальных рисков;
  • обзор потенциала компании и ресурсов для устранения возможных проблем.

Грамотная бизнес стратегия в обязательном порядке учитывает развернутые ответы на каждый из вышеперечисленных пунктов. Аналитическая работа в области возможностей и ресурсов предприятия, пошаговый план действий позволяют в полной мере составить общую картину достижения максимальных результатов, к которым стремится компания.

Бизнес стратегия предполагает наличие общих направлений, реализация которых становится залогом успешной жизнедеятельности предприятия, укрепления его позиций в реалиях жесткой рыночной конкуренции.

В условиях широкого спектра возможных действий стратегия помогает определить конкретный вектор движения компании, обеспечивающий максимальную результативность. При этом альтернатива всегда учитывается и остается в поле зрения, как запасной вариант действий. В компаниях, лидирующих на мировой арене, стратегия разрабатывается конгломератом специалистов и действует на всех управленческих уровнях.

Уровни стратегического управления

  • Корпоративный уровень. Как правило, данный уровень демонстрируют предприятия, действующие одновременно в нескольких областях. Специализируется на принятии решений о диверсификации, закупочных и ликвидационных вопросах, смене профиля одной или нескольких составляющих действующего бизнеса, выполняет управленческие функции в сфере финансирования.
  • Уровень руководящего состава независимых предприятий и организаций. Разработка стратегического плана базируется на необходимости усовершенствовать конкурентные возможности предприятия.
  • Уровень руководящего состава функциональных сфер бизнеса, заведующих финансами, маркетингом, производством, управлением персоналом и так далее.
  • Линейный уровень стратегического управления включает руководителей филиалов предприятия.

При составлении бизнес стратегии необходимо помнить, что рыночные реалии перманентно изменяются. Бизнес стратегия помогает действовать в условиях частичной неопределенности и однозначно должна разрабатываться на всех этапах управления предприятием.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях рыночной экономики развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на фирму оказывается со всех сторон. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции - существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику «цена - стоимость - прибыль», внедрить новые технологии и т.д.

Сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее и постараемся ответить на главные интересующие нас вопросы: что такое стратегия, как её создать, кто это может, что мешает её реализовывать?

1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

* основное направление деятельности фирмы;

* рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

* культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

* оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

* выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

* исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства.

1.1 Методы выбора стратегии фирмы

Основу выработки стратегического плана составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы стратегий:

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе.

Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Выбор стратегического плана с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, - то есть к уровню фирмы, производства и т.д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга. На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегического плана может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

2. Стратегический план маркетинга

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Задачи стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

Повышение контролируемой доли рынка;

Предвидение требований потребителя;

Выпуск продукции более высокого качества;

Обеспечение согласованных сроков поставок;

Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

Поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

Разработка общих целей;

Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

Определение путей и средств их достижения;

Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Краткосрочное и долгосрочное планирование.

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочное планирование

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия.

Основные области долгосрочного планирования:

Организационная структура;

Производственные мощности;

Капитальные вложения;

Потребности в финансовых средствах;

Исследования и разработки;

Краткосрочное планирование.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

доходы с оборота.

текущие расходы (сырье, зарплата).

выигрыш или потери от текущей деятельности.

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

доходы (продажа старого оборудования).

выигрыши или потери от нейтральной деятельности.

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

Сумма выигрышей и потерь;

Имеющиеся ликвидные средства;

Резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя: план товарооборота; план по сырью; производственный план; план по труду; план движения запасов готовой продукции; план по реализации прибыли; кредитный план; план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Виды управленческой деятельности в рамках планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде.

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация.

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

4. Осознание организационных стратегий.

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретные и измеримые цели;

Ориентация целей во времени;

Достижимые цели.

Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

Оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

Определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

2.1 Стратегическое п ланирование и успех предприятия

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т. к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т. к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

3. Внедрение новой продукции

Товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту, обычно называют новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта.

Цели процесса инновации можно свести к следующим:

1) нахождение нового технического решения задачи - создание изобретения;

2) проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);

3) налаживание серийного производства продукции;

4) параллельная подготовка и организация сбыта;

5) внедрение нового товара на рынок;

6) закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относится к фирмам, занятым производством наукоемкой продукции. У них наблюдается особо тесное взаимодействие службы НИОКР со службой маркетинга.

Подразделения НИОКР становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Между изучением потребностей и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе НИОКР максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели нового изделия с целью их оптимизации.

3 .1 Этапы выведения нового продукта на рынок

стратегический планирование продукция инновация

В ходе инновационного процесса предприятие создает новые потенциальные возможности, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, изучает представление потребителей о них, разрабатывает продукцию, испытывает ее и внедряет на рынок.

Этот длительный процесс можно рассматривать состоящим из вполне определенных этапов, на каждом из которых нужно принимать соответствующие обоснованные решения. Назовем основные этапы инновационного процесса: - генерация идей; - отбор идеи; - разработка замысла и его проверка; - экономический анализ; - разработка товара; - пробный маркетинг; - коммерческая реализация.

Разработка нового товара должна быть четко спланирована и каждый этап создания новинки тщательно проработан.

Такой подход, казалось бы, ведет к увеличению сроков разработки новшеств и к их удорожанию. Вспомним, однако, что самыми дорогостоящими являются завершающие этапы инновационного процесса. При тщательном и систематическом планировании отсев менее перспективных идей происходит раньше, большинство причин, ведущих к неудаче на рынке, вовремя устраняется, значительно экономятся время и средства.

Так, по результатам специально выполненных исследований, американские промышленные компании в 1969 г. должны были начинать работать в среднем с 58 идеями новых товаров, чтобы получить одну удачную новинку. А в 1981 г. этим же фирмам для получения одного удачного товара потребовалось только 7 идей. Такое улучшение (и значительная экономия средств) явилось результатом более тщательной разработки новинки на каждом этапе этой работы.

Из всего вышесказанного не следует, однако, что каждый этап должен хронологически следовать один за другим. Часто пользуются параллельно-последовательной организацией инновационного процесса, что позволяет сократить уровень затрат и сроки проведения работ на 15-20 процентов по сравнению с последовательной организацией. Кроме того, параллельно последовательная организация работ должна значительно уменьшить объем доработок на этапе изготовления опытного образца.

Вместе с тем в результате совмещения этапов с целью сокращения времени часто возникают, так называемые, издержки по ошибке, которые ведут к увеличению затрат по сравнению с исходным параметром реализации новшеств. Отсюда ясно, что инновационный менеджмент предназначен также для выбора и обеспечения оптимального сочетания времени и затрат.

1. Этап генерации идей

Разработка любой инновации начинается с генерации идей - постоянного и систематического поиска возможностей создания новых товаров. Этот этап - задающий в инновационном процессе. Для успешной деятельности на рынке предприятие должно иметь управленческий механизм, способный использовать любые идеи, из какого бы источника они не появлялись.

Анализируя информационные потоки, стимулировавшие возникновение нововведения, и выделяя те из них, характер которых имел наибольшее значение для зарождения идеи новшества, исследователи выдвигают гипотезы «технологического подталкивания» и «подтягивания спросом». В соответствии с этими гипотезами обычно выделяют научно-техническую (технологическую) и экономическую (коммерческую) информацию: первая содержит сведения о существующих технологических возможностях решения той или иной проблемы, вторая - о нуждах потребителя. Преобладающим фактором является «подтягивание спросом». Так, за рубежом в среднем в 75 процентах случаев источником нововведений являются рыночные факторы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на определяемых в ходе специальных исследований (опросы клиентуры, групповые обсуждения, анализ поступающих писем и жалоб) желаниях и нуждах потребителей. Затем на удовлетворение этих желаний ориентируются научные исследования и конструкторские разработки, и результате появляются такие товары как шариковые дезодоранты, светлое пиво, легко открываемые банки с газированными напитками.

Подобные документы

    Процесс создания и вывода новых продуктов на рынок. Понятие бренда и цели его продвижения. Разработка нового продукта, план его внедрения и продвижения на рынок на примере стиральной машины "Samsung". Организация товародвижения и сбыта нового товара.

    курсовая работа , добавлен 16.03.2016

    Стратегическое планирование как одна из функций управления, общая характеристика его содержания и структуры. Анализ внутренней и внешней среды. Особенности выбора стратегии, роль оценки и контроля ее реализации. Понятие бизнес-плана и его структура.

    контрольная работа , добавлен 31.07.2011

    Возникновение, становление, основные черты инновационного менеджмента. Понятие и сущность инноваций. Разработка и внедрение новой продукции. Научно-техническая и инновационная политика в России. Анализ экономической эффективности нового продукта.

    курсовая работа , добавлен 02.01.2013

    Стратегическое управление и стратегическое планирование, этапы разработки стратегии развития организации. Миссия, цели развития и стратегический план развития туристической фирмы. Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании.

    курсовая работа , добавлен 07.04.2014

    Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

    курсовая работа , добавлен 19.06.2010

    Основные этапы стратегического планирования. Управление целями и задачами предприятия. Схема проведения стратегического исследования нового товара на рынке. Формирования позиции лидерства в сфере услуг. Оценка конкурентоспособности нового товара.

    курсовая работа , добавлен 04.06.2012

    Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.

    курсовая работа , добавлен 02.09.2013

    Методы разработки стратегии развития. Принципы стратегического развития. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, управление ее реализацией. Стратегическое планирование туристского продукта. Стратегия развития на примере ЗАО Санаторий "Москва".

    дипломная работа , добавлен 14.12.2010

    Сущность и виды проектов. Проектно-ориентированный подход в маркетинге. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Стратегии создания дифференцированного продукта и вывода его на рынок. Расчет показателей денежного потока от финансовой деятельности.

    курсовая работа , добавлен 11.04.2014

    Сущность, этапы и функции стратегического планирования предприятия. Стратегическое планирование - одна из функций управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование издержек обращения торгового предприятия и их классификация.

Слайд 1

Слайд 2

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития, то стратегия отвечает на вопрос: «Каким образом можно достигнуть поставленных целей?»

2. Базовые стратегий роста компании

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базовых, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

1Стратегии концентрированного роста Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка.



2 Стратегии интегрированного роста Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений.

3Стратегии диверсифицированного роста Третья группа эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсифицированного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

4Стратегия целенаправленного сокращения Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Слайд 3

Первую группу базовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Стратегии концентрированного роста тесно пересекаются с основными стратегиями роста матрицы Игоря Ансоффа.

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста предприятия:

· стратегия проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке)

· стратегия развития рынка

· стратегия развития товара (продукта)

· стратегия диверсификации

Для стратегии концентрированного роста из этой матрицы мы можем выделить 3 подходящие стратегии концентрированного роста это:

1) Стратегия проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке) – «существующий рынок – существующий продукт»

2) Стратегия развития рынка – «новый рынок – существующий продукт»

3) Стратегия развития товара(продукта) – «новый рынок – новый продукт »

Рассмотрим более подробно тактические решения при внедрении каждой из этих стратегий.

Слайд 4

стратегия усиления позиции на рынке Рекомендуется в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию усиления позиции на рынке, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках.

Суть стратегии усиления позиции на рынке: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке.

При реализации стратегии усиления позиции на рынке компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия стратегии усиления позиции на рынке относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Стоит так же отметить что при осуществлении стратегии «усиление позиции на рынке», компании прибегают к горизонтальной интеграции, то есть они усиливают свой контроль над рынком путём приобретения фирм-конкурентов.

Слайд 5

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом

В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Слайд 6

Стратегия развития продукта

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании.

Основной источник роста доходов и прибыли в данной стратегии – расширение товарных линий бренда и выход в новые товарные сегменты.

В данной стратегии важно максимально исключить переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения

Если все же переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения заложена в стратегию и компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения должно быть прибыльным и обеспечивать рост продаж,то есть товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.